Türkiye'de çok farklı kurumlar var, ama bakıyorsunuz yönetimde hep aynı kişiler. Bugün burada irdeleyeceğim konunun özü Şekib bey değil, ülkemizin başta dijitalleşme, yapay zeka, teknoloji, turizm, sanayi, hizmet, ticaret olmak üzere tüm sektörlerde global markalar çıkarmasıdır.

---

Ve şu soruları cevaplamaya çalışacağım:

Aynı isimler, çoklu görevler Kurumları nasıl etkiliyor?

Yönetim kurullarında tekelleşme verimliliği etkiliyor mi?

Yeni nesil liderlere yer açmak neden zorlaşıyor?

---

Şekib Avdagiç, Bosna Hersek'te doğmuş, Almanya-Köln’de başladığı ilk öğretimine İstanbul’da devam etmiş İTÜ mezunu bir makine mühendisi. Ayrıca, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletmecilik İhtisas Programını derece ile bitirmiş bir isim.

İstanbul'da faaliyet gösteren bir şirketin Yönetim Kurulu Başkanı.

---

Öncelikle şunu belirtmek isterim ki; bilgi, birikim ve tecrübeleriyle iş dünyasında önemli konumu olan bir iş insanı. Görevlerine de seçilerek gelmiş. Seçenlerin seçmiş olduğu hiç kimsenin makamına söz söylemek bizlere düşmez.

Ancak, bu kadar çok fazla koltuğu olan bir kişinin tüm bu işlere yetişme, vakit ayırma, operasyonlarında yer almasını bazı açılardan olumsuz görüyorum.

---

Şekib Avdagiç'in kendi kişisel web sayfasında özgeçmişinde yer alan görevleri şu şekilde:

İTO (İstanbul Ticaret Odası) Yönetim Kurulu Başkanı
⁠TOBB (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği) Başkan Yardımcısı
⁠HİB (Hizmet İhracatçıları Birliği) Yönetim Kurulu Başkanı
THY Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve İcra Kurulu Başkan Vekili
İTO Bilgiyi Ticarileştirme ve Araştırma Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı
İTO Eğitim ve Sosyal Hizmetler Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı
TUGEV (Turizm Geliştirme ve Eğitim Vakfı) Yönetim Kurulu Başkanı
ICVB (İstanbul Kongre ve Ziyaretçi Bürosu) İcra Kurulu Başkanı
İstanbul Dünya Ticaret Merkezi Yönetim Kurulu Başkanı
Teknopark İstanbul Yönetim Kurulu Başkan Vekili
DEİK (Dış Ekonomik İlişkiler Kurulu) Yönetim Kurulu Üyesi
İSTKA (İstanbul Kalkınma Ajansı) Yönetim Kurulu Üyesi
TAYSAD (Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği) Yönetim Kurulu Üyesi
İstanbul Ticaret Üniversitesi Mütevelli Heyet Üyesi
Uluslararası Saraybosna Üniversitesi Mütevelli Heyet Üyesi
Prof. Dr. Fuat Sezgin İslam Bilim Tarihi Araştırmaları Vakfı Mütevelli Heyet Üyesi
İstanbul Teknik Üniversitesi Geliştirme Vakfı Mütevelli Heyet Üyesi
İstanbul Teknik Üniversitesi Danışma Kurulu Üyesi
YÖK - Üniversite Sanayi Işbirliği (ÜSİ) Komisyonu Üyesi
Tuna Ticaret Odaları Federasyonu Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı

---

Yukarıdaki tüm kurumlar iş dünyasının en önemli kurumlarından bazıları.

Bir insanın bir değil, iki değil, üç değil, 20'e yakın kurumda en tepede olması bir kere işletme körlüğü gibi sonuçlar doğurur.

---

Bana göre Yönetim Kurulu Başkanı aktifken, Başkan Yardımcıları ve Üyeler pasif durumda olmamalı. Onların konumları kanunen gerektiği için, sadece kağıt üzerinde olması gerektiği için olmamalı.

---

Bir diğer yön bir insan bu kadar fazla görev sahibi olmalı mı?

Başka yeteneklere de bu görevler verilemez mi?

---

Şu denebilir: Biz Yönetim Kuruluyuz. Kurumdaki koordinatörlere, müdürlere, şeflere işleri delege ederiz. Biz takip ederiz.

O zaman, yeni insanlara fırsat verilerek onların vizyonları alt kadrolara verilmesi daha etkin kurumlar oluşturmaz mı?

Veya, Şekib Avdagiç gibi başarılı kişiler sadece Denetmen görevi yapsalar, her kurumda yönetim kurullarında çok farklı kulvarlarda koşturan başarılı isimler olsa...

---

Şimdi, bu konuyu modern yönetim literatürüne dayanarak kurumsallaşma açısından değerlendirmek isterim.

Çok sayıda görev bazı durumlarda kurumlar arası entegrasyon açısından fayda sağlayabilir. Kritik olan nokta, bunun “otorite birikmesi” mi yoksa “koordinasyon avantajı” mı olduğunun şeffaf biçimde izah edilmesidir.

Bugünün dünyasında “kurumsal yönetişim” anlayışı, çoğulculuğu, şeffaflığı ve hesap verilebilirliği merkeze alır. Çok sayıda görev üstlenmiş bir kişinin bu ilkelere göre nasıl performans gösterdiği ölçülmeli. Sayı değil etki konuşulmalı.

Eleştiri görev sayısına odaklı olsa da asıl mesele etkinlik. Avdagiç bu görevlerde gerçekten etkili mi? Yoksa bu görevler sembolik mi? Kurumsal denetim mekanizmaları bunu ölçebiliyor mu? Bu sorular tartışmayı daha ilkesel temellere oturtabilir.

Bugün iş dünyasında genç liderlere alan açmak yalnızca “adalet” değil, aynı zamanda “rekabetçilik” meselesidir. Dijitalleşme, sürdürülebilirlik, yapay zeka gibi alanlarda uzmanlaşmış yeni kuşaklara yer vermek, kurumsal çevikliği artırır. Genç liderlere yer açmak gereklidir. Aksi halde kurumlar “eski başarıların gölgesinde” kalabilir.

Çok sayıda görevi olan bir lider, bu görevleri etkili bir şekilde delege ediyorsa ve kurumsal sonuçlar başarılıysa, bu da takdir edilmelidir. Kritik olan şey, “görev sayısı” değil “liderlik modeli”dir. Burada benim önerim; sayın Avdagiç'in belki stratejik gözetmen, danışman ya da denetleyici pozisyonlarda olması daha faydalı olabilir. Ama bu noktada “etkili delege eden bir lider mi?” sorusu da önemlidir.

Bu görevler yalnızca bireyin değil, onu seçen kurumların da tercihidir. Kurumlar neden hep aynı kişilere yöneliyor? Bu tercih, risk almaktan kaçınan bir yapının ürünü mü? Bu sorgulanmalı.

Kurumlar neden hep tanıdık isimlerde karar kılıyor? Yeterli alternatif yok mu, yoksa mekanizmalar risk almaya mı kapalı?

Avrupa’da, ABD’de veya Asya’daki kurumsal yönetim modellerine bakıldığında, birçok kurumda görev paylaşımı sıkı regülasyonlarla sınırlandırılmış durumda. Türkiye’de de bu yönde yapısal dönüşümler düşünülmeli.

Elbette Şekib Avdagiç gibi deneyimli liderlerin farklı kurumlarda yer alması bazı yönleriyle fayda sağlayabilir. Ancak çağımızın yönetişim anlayışı, farklı perspektiflerin ve yeni nesil liderlerin sürece dahil edilmesini zorunlu kılıyor. Sadece bireylerin değil, onları tercih eden kurumların da kendini sorgulaması gerekiyor. Aksi halde, vizyonel liderlik yerini temsili ve tekrarlı görevlere bırakır. Bu durum, rekabet gücümüzü de zayıflatır. Etkinlik, çeşitlilik ve şeffaflık temelinde yeniden bir görev paylaşımı modeli oluşturulmalıdır.

---

Hakan Kavurmacı

iletisim@dijitalhaber.com.tr

05511004640